Por ActionCOACH Guillermo Magallanes / México

Algum tempo atrás, um cliente me disse que seu administrador era uma pessoa má. Ele discutia constantemente com todo mundo. Se o responsável pelo marketing viesse pedir recursos, ele o devolveria sem pesar mais do que o que estava no orçamento. Se o operacional viesse com uma solicitação urgente, eu pediria que ele encontrasse uma opção mais barata (funcional) ou negociasse com o provedor. Era quase diariamente ver parte da equipe desfilando pela porta e saindo aborrecida.

Isso aconteceu até que seu gerente de marketing renunciou e decidiu contratar outro com mais treinamento. Uma pessoa com um currículo invejável, mestrado, vasta experiência e acima de tudo uma ótima atitude. Desde o primeiro mês do novo gerente, a dinâmica mudou. Agora eles também estavam discutindo as duas posições, mas o administrador começou a desistir de parte dos recursos para gerar mais e melhor marketing. Não é preciso dizer que a empresa começou a crescer muito mais rapidamente graças a um grande defensor de recursos e um grande estrategista de crescimento. O gerente de operações não demorou muito para entender a dinâmica e agora tudo estava em discussão (como antes), mas com um objetivo: crescer a empresa.

Os conflitos em seus negócios podem ser multicoloridos e é importante que você aprenda a identificá-los. Bons conflitos levam ao crescimento, maus conflitos levam à estagnação e um mau ambiente de trabalho. É como um veículo: a temperatura em alguns pontos é um sinal de bom funcionamento, em outros é um sinal de que algo está errado.

No caso do meu cliente, o Administrador fez sua parte muito bem: cuidando dos recursos da empresa. No entanto, não possuía uma contraparte que fizesse seu trabalho tão bem que se sentisse comprometida em destinar mais recursos ao crescimento. Quando o novo gerente chegou, ele explicou sua estratégia com números e o guiou a colocar um orçamento de teste para verificar se sua estratégia estava correta e a partir daí sua aposta aumentou. Ele pegou a discussão de “Não vou lhe dar um centavo a mais” a “Você deve me explicar como isso vai fazer a empresa crescer … e confira!” Essas são discussões que geram progresso.

Como identificar boas e más discussões?

Uma boa discussão é quando …

As partes têm um senso de pertencimento ao tema em questão. Em outras palavras, eles sabem que suas ações e decisões os levaram à situação em discussão e que podem tirá-los de lá. Por exemplo: os gerentes sabiam que cada um defenderia sua posição e que se um saísse sem obter o que havia sido proposto nessa negociação, não seria culpa do outro, mas como ele havia preparado seus argumentos.

As partes são responsáveis ​​pelos resultados esperados delas. Se eles falharem, eles reconhecem e agem de acordo. Por exemplo, o gerente de marketing sabia que, se seu experimento falhasse, dificilmente conseguiria mais recursos para essa estratégia.

As partes são confiáveis. Eles assumem compromissos para resolver a situação e a contraparte sabe antecipadamente que esses compromissos serão cumpridos. Por exemplo: o administrador certamente cedeu depois de verificar a confiabilidade do gerente de marketing.

Uma discussão ruim é quando …

Se culpam. Por exemplo, o gerente de marketing teria dito que, se seu experimento não funcionou, foi por causa do baixo orçamento que a Administração o designou.

Dão desculpas para justificar seu fraco desempenho. Por exemplo, o gerente de marketing teria dito “isso funcionará enquanto a crise não nos atingir …” ou “o custo de janeiro” ou qualquer outra desculpa.

Negam problemas óbvios. Por exemplo, o Gerente de Marketing aceitaria o que foi designado pela Administração, sabendo que eles precisavam de mais investimentos para crescer.

Não é fácil diferenciá-los, mas estou certo de que, com a prática, você aprenderá a saber quando interromper uma discussão e quando é apropriado dar-lhes espaço para discutir à vontade.